Frist für Germanwings, mögliche Verkaufsgerüchte
- Starter*in ek046
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Ich "wusste" schon immer, dass die 4U das erklärte Ende des KTV bedeutet
(KTV = Konzern Tarif Vertrag (Piloten/VC versus LH).
Es ist die indirekte Aufkündigung der Jahrzehnte alten Regelungen zum Thema
* Bereederung Fluggeräte > 70 Sitze im LH Konzern muss mit KTV Leuten sein
* Zugang KTV Cockpit : Abitur / DLR Test / Firmenqualifikation (LH intern) passed
* Seniorität / Upgrade streng nach Firmenzugehörigkeit (Upgrade / Promotion zum Kapitän)
So gesehen hat Ventus2 absolut recht, nur das 4U erstmal den "Knoten im Cockpit" zum platzen bringt (unabhängig davon ob 4U geld verdient oder nicht), und anschließend diese Entwicklung der LH den Freiraum verschafft, den Sie braucht das Cockpit nach "den Gesetzen eines freien Marktes" zu besetzen.
Iberia hat das übrigens ganz gut hinbekommen - sehr zum Schaden der spanischen Pilotengewerkschaft.
Nun sind aber die geographischen Voraussetzungen auf der Insel "etwas" anders als in Deutschland. Wenn 30 Millionen Menschen im Großraum Frankfurt leben würden, hätte LH das mit Sicherheit auch längst so gemacht.
Ich kann dieses Consultant-Gerede vom "Werte schaffen durch Verkäufe" nicht mehr hören. Wenn ein solcher Verkauf dem Verkäufer irgendetwas bringen soll, muß eine von zwei Bedingungen erfüllt sein:
1) Ich finde einen Dummen, der mir viel mehr zahlt, als der Laden eigentlich wert ist,
oder
2) Ich finde jemanden, der aus dem Laden mehr machen kann, als ich das selbst kann, und bereit ist, einen Teil der künftigen Effizienz-Gewinne via Kaufpreis mit mir zu teilen.
Ersteres halte ich für unwahrscheinlich, das Airline-Geschäft ist einigermaßen transparent und ein potentieller Käufer sollte eine gute Vorstellung davon haben, was der Laden wert ist. Zumal es bei einem hochprofitablen Laden einfacher ist, jemanden zu finden, der irgendwelche Phantasie-Preise bezahlt, als bei einem defizitären Laden.
Bleibt die Hoffnung auf einen Käufer, der Werte schaffen kann, die ich als Verkäufer nicht schaffen kann. Das Argument kann ich nachvollziehen, wenn eine Airline Hotels, Kaufhäuser, eine Bank oder Weinberge betreibt. Da gibt es sicher einen, der das besser kann. Aber das betreiben einer Airline? Also wenn ich mir das nicht zutraue und meine, daß andere das besser können, dann sollte ich eigentlich gleich den kompletten Laden dicht machen, oder - besser - als Management abtreten und das Feld denen überlassen, die es besser können.
1) Ich finde einen Dummen, der mir viel mehr zahlt, als der Laden eigentlich wert ist,
oder
2) Ich finde jemanden, der aus dem Laden mehr machen kann, als ich das selbst kann, und bereit ist, einen Teil der künftigen Effizienz-Gewinne via Kaufpreis mit mir zu teilen.
Ersteres halte ich für unwahrscheinlich, das Airline-Geschäft ist einigermaßen transparent und ein potentieller Käufer sollte eine gute Vorstellung davon haben, was der Laden wert ist. Zumal es bei einem hochprofitablen Laden einfacher ist, jemanden zu finden, der irgendwelche Phantasie-Preise bezahlt, als bei einem defizitären Laden.
Bleibt die Hoffnung auf einen Käufer, der Werte schaffen kann, die ich als Verkäufer nicht schaffen kann. Das Argument kann ich nachvollziehen, wenn eine Airline Hotels, Kaufhäuser, eine Bank oder Weinberge betreibt. Da gibt es sicher einen, der das besser kann. Aber das betreiben einer Airline? Also wenn ich mir das nicht zutraue und meine, daß andere das besser können, dann sollte ich eigentlich gleich den kompletten Laden dicht machen, oder - besser - als Management abtreten und das Feld denen überlassen, die es besser können.
Grundsätzlich gebe ich Dir recht. Allerdings unter der Voraussetzung, dass es dann ein wirklich gutes Netz nach MUC und/oder FRA gibt, und zwar sowohl innerdeutsch als auch innereuropäisch (einschließlich Flughäfen außerhalb der Hauptstädte). So dass derjenige, der gezwungenermaßen via FRA oder MUC fliegt (weil ihm der Wochentag oder die Uhrzeit von Ryanair oder Wizz nicht helfen) wenigstens vernünftige Umsteigeverbindungen hat.
Fände ich sinnvoller als den Versuch, sozusagen ein 4U-Parallelnetz mit 4U-Hubs in Köln und STR zu errichten, obwohl das ganze System eigentlich nicht für Umsteigeverbindungen konzipiert ist.
Klar - ist ja geil - LH beauftragt 4U den ausser-Drehkreuzverkehr zu uebrnehmen, weil sie ihn selber nur mit Verlust fliegen koennen, und dann jammern sie, dass die Tochter Verlust macht?
Skurril.
Die Kosten werden nun unter dem Deckmantel 4U rasiert und dann kehrt alles unter den Namen LH zurück.
Bei M&A regt sich bei mir auch etwas in der Magengegend! Da haben in den letzten Dekaden einige Monopoly-Spieler ganze Unternehmen zu Grunde gerichtet!
Aber was sind eigentlich die Werte einer Airline?
Die Flugzeuge kann ich auf dem Markt einfach kaufen/leasen und eventuell umlackieren.
Personal kriege ich auch relativ einfach.
Das Buchungssystem ist von der Stange (mit Anpassungen).
Dienstleistungen rund um den Betrieb sind auch wohlfeil am Markt zu haben.
--> Produkte sind eigentlich relativ austauschbar (Enger Sessel + Tomatensaft...).
Die Frage der Differenzierung ist doch eher problematisch:
- Welche Strecken biete ich an? Welche Frequenzen zu welchen Tageszeiten?
- Welches Umsteigenetzwerk biete ich an?
- Wie gut bin ich etabliert? Bin ich dafür bekannt, dass ich wie ein Schweizer Uhrwerk fliege oder dafür dass ich Flüge unter 95% Auslastung wegen irgendwelcher vorgetäuschten Probleme?
- Wie sind meine Produktionskosten?
- Welche Preise kann ich erzielen (Zielgruppen, Strecken)?
- Wie ist mein Vertrieb aufgestellt?
- Wie ist meine Stammkundenbasis (das Paradox: Warum sind Vielfliegerprogramme so viel Wert und warum werden die "ach so wertvollen Kunden" regelmäßig mit Enhancements in den Allerwertesten getreten?).
Da hängt einiges auch an "schwammigen Begriffen" wie Marke oder Image oder der Tatsache dass man gute Strecken erkennt und/oder ausbaut, sowie an den abgerufenen Preisen.
Die Problemzone die LH/4U hat: LH produziert mit zu hohen kosten - deswegen 4U und kein Kranich drauf.
Ich verstehe aber nicht, warum man nicht den Weg der Tyrolean oder Iberia Express gegangen ist. Dann hätte man das ganze für den Kunden deutlich geräuschloser abwickeln können.
Wo war jetzt noch gleich mal der Stein der Weisen? Scheisse, ich glaube ich hab ihn irgendwo im Keller verlegt!
Eine Airline hat m.A. keinen inneren Wert, die einzigen belastbaren "Werte" sind Verkehrsrechte / Slots.
Und diese sind nicht "frei" handelbar.
Beim Rest stimme ich zu - praktisches Beispiel aus dem Cargo Bereich: Da werden aktuell 747-200 Frachter
reaktiviert, weil sie zu monatlichen Leasinggebühren um die 100T USD angeboten werden. Da wird dann mal
Flux ein neuer "Cargo Player" gegründet.
...und gleichzeitig der wichtigste Einflussfaktor auf den unternehmerischen Erfolg!
Für mich gibt es neben der Angebotsplanung, zwei Felder die besonders wichtig sind, und zu den
kritischsten Prozessen gehören:
* Dynamisches Preisen (die vielgescholtene Buchungssteuerung)
* Fuel Hedging
Den Rest kann ich, wie von VO treffend beschrieben, mittels einem guten (auch externen) Einkauf
gut und günstig global einkaufen.
Von den o.g. Punkten lässt sich Dynamisches Preisen ohne eine jahrzehntealte Erfahrung (Datenbanken) und
die entsprechende nicht annäherend ersetzen.
Hedging an sich ist eigentlich kein Hexenwerk, nur ist für ein effizientes Wirtschaften eine ungemein große Grundmasse an Umsatz (Bedarf) erforderlich.
Vielleicht sollte man das Thema
* Marke und Markenversprechen hier auch nicht unerwähnt lassen
Das Image muss Verlässlichkeit und Sicherheit ausstrahlen, und vertrauenswürdig vermittlen, dazu braucht es
Zeit.
Was zum letzten und entscheidenden Punkt führt
* Man braucht verdammt viel Geld auf der hohen Kante um die Operation zu starten
...und das Ganze in einem Umfeld in dem traditionelle Airlines zwischen 0,5 und 2 % Umsatzrendite
im Passagegeschäft erwirtschaften, und das oft erst im Q3...
Und niemals Zeit "durchzuatmen" - wie eine "lebenslang" andauernde OP am offenen Herz (keine Anspielung auf die Pilot / Arzt Diskussion) - eine Airline operiert 24 / 7 / 365.
Zuletzt bearbeitet:
N
no_way_codeshares
Guest
Das regionale Netzwerk von Finnair und der LH-Group sind natürlich nicht zu vergleichen.
Aber nach der beinahe abgeschlossenen Herauslösung unter Germanwings wäre ein "opb FlyBe" zum Beispiel kein unlogischer Schritt mehr und hätte für uns Kunden wahrscheinlich weniger Auswirkungen als die Umstellung auf 4U.
Aber nach der beinahe abgeschlossenen Herauslösung unter Germanwings wäre ein "opb FlyBe" zum Beispiel kein unlogischer Schritt mehr und hätte für uns Kunden wahrscheinlich weniger Auswirkungen als die Umstellung auf 4U.
Überhaupt nicht - der finnische Staat subventioniert hier ohne Ende!
Bin mir nicht ganz sicher bei Deinen Erfolgsfaktoren. Meines Erachtens muß man
1) niedrigere oder mindestens gleich hohe cost/ASK haben wie vergleichbare (!) Wettbewerber
2) attraktive slots/Zeitfenster besitzen und weiterentwickeln.
zu 1) gebe ich Dir Recht mit der "Operation am offenen Herzen": Man muß extrem eingespielte Abläufe haben und diese permanent verbessern. Allerdings darf man auch nicht allzu sehr durch althergebrachte Tarifverträge, Pensionsverpflichtungen usw. gebremst werden. Sind die cost/ASK zu hoch, hilft alles dynamisches Pricing nicht.
Fuel Hedging ist wichtig für's Quartalsergebnis, aber langfristig gleichen sich Vor- und Nachteile aus: 2009, als der Ölpreis bei 40 USD/barrel war, sind diejenigen am Besten weggekommen, die nicht gehedged haben. Letztlich ist fuel hedging Ergebnis-Glättung. Wenn ich aber ständig schlechte Ergebnisse habe, dann werden halt schlechte Ergebnisse geglättet.
Ok, ich setzte voraus, dass die Cost / ASK bei allen "vergleichbaren" Wettbewerbern sowieso ähnlich sind - "in the long run" ;-)
Wenn dem so ist, dann kommt es darauf an den Platz so "teuer" wie möglich zu verkaufen - dabei ist die Grundvoraussetzung eine Nachfrage, die idealerweise nur zu einem geringen Teil vom Preis, sondern v.a. von
also der Produktdimension abhängt.
Wenn die Airline die Produktdimension einigermaßen im "Marktrahmen" hält (und nicht Entscheidungen / Entwicklungen im Markt verpennt z.B. Business Rutsche LH) - dann kann
* das dynamische Preisen
richtig aufspielen, und "Konsumentenrente" abschöpfen.
Einverstanden.
Und damit für den Kapitalmarkt - mein Eindruck ist, dass die Airline Branche sowieso wenig sexy ist, und wenn dann aufgrund des "Schweinezyklus" nur "short-term".
Absolut richtig - nur stimmt eben auch "in the long rund we`re all dead". Trotzdem kann die LH sich günstiger Geld leihen, als jede andere Airline (glaube ich zumindest..).
Wobei hier in der Vergangenheit oftmals das Credo war - hey, die machen eine Strecke auf, wir müssen nachziehen. So haben sich etwa OS und FlyNiki gegenseitig überboten beim Konkurrieren bis man nur mehr billiger sein konnte, wenn man jeden Gast, der mit einem geflogen ist, nen Fuffi gegeben hätte.
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GoldenEye meinte:
Oh ja, natürlich gibt es etwas, das externe besser können als das eigene Management: Nennen wir es mal das Schlachten heiliger Kühe.
LH Management kann bestimmte Dinge nicht in einem Teilbereich durchsetzen, da würden denen die Gewerkschaften aufs Dach steigen.