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Das stimmt, die Anekdoten hier werden haarsträubender, haben aber so natürlich keine Allgemeingültigkeit. Deswegen führt LH doch sicher größere Studien durch, die die Kundenzufriedenheit messbar machen sollen...
Mit Sicherheit! Das nennt sich dann "Einladung zur Zufriedenheitsumfrage (...) Die Zufriedenheitsumfrage wird vom Marktforschungsinstitut Kantar durchgeführt und dauert etwa 8‑10 Minuten. Ihre Antworten werden selbstverständlich anonym und vertraulich behandelt. Wir bedanken uns herzlich für Ihre Teilnahme. Ihr Lufthansa Team."
Die kumulierten Antworten werden dann "normalisiert" und gegen die Baseline verglichen, so dass ein abgewogenes Fazit getroffen werden kann: Die LH schreibt weiter an irher abgeschwächten Erfolgsstory, man macht vieles richtig und manches falsch. Grosso modo stimmt die Richtung und die Umsatzzahlen geben dem Board recht. Alles gut.
Das es mal unrund laufen kann, Flüge storniert werden etc. kann passieren, insbesondere bei der Komplexität und weiterhin bestehenden massiven Personalproblemen. Was mich aber regelmäßig auf die Palme bringt, ist das was danach folgt: die absolute Unwissenheit der MA's außerhalb der Hubs, vorsätzliches Verbreiten von Unwahrheiten und so tun, als ob Einem das Alles nix angehen würde. Ich denke, es gäbe vermutlich wesentlich weniger Unmut unter den Passagieren wenn die LH mit Unreglmäßgkeiten professioneller umgehen würde - so wie es sein sollte - und dem Kunden seine Rechte auch zugestehen würde, und nicht wie aktuell meist geschehen sich von diesen unter fadenscheidigen Begründungen zu drücken.
Diese größeren Studien/Umfragen sind stets so ausgelegt dass die Zufriedenheit herausragend ist:
- War Ihre gebuchte und aufgedruckte Reiseklasse auf dem BP gut lesbar?
- Konnten Sie aufrecht durch die Tür gehend den Flieger betreten?
- Waren die Flugbegleiter in der Lage die Ansagen in Deutsch und Englisch zu sprechen?
- Hat der Rechnungsbetrag für Ihre Reise mit der Buchung übereingestimmt?
...
Wird aber vom Kunden und den meisten der hier eingeschlossenen offensichtlich anders verstanden. Vielleicht nutzen wir den Begriff falsch, aber ich glaube, ich habe deutlich gemacht, was das Problem ist. Nenne es, wie Du möchtest.
Diese binäre Sichtweise ist Teil des Problems. Dem Kunden wurde 1. sehr langsam geholfen, 2. nur auf Drängen von ihm und Hinterfragen der Aussagen der Mitarbeiter (oder ist es jetzt Aufgabe des Kunden, die Aussagen der LH-Ansprechpartner auf Richtigkeit zu überprüfen?), und 3. nur mit massivem Zutun seinerseits, was man auch sicherlich nicht vom Kunden erwarten kann (und eigentlich schon gar nicht kostenlos, denn der Mitinsasse hat hier de facto den Job von LH gemacht).
Wenn jetzt die Bewertung dieses Ereignisses ist "dem Kunden wurde geholfen", zeigt das recht deutlich auf, warum nichts passiert. Im Gegenteil: Solange es so gut funktioniert wie wir gerade gemessen haben, besteht noch Einsparpotential....
An diesem besagten Schalter sitzt dann eine Dame, die frech behauptet, dass sie keine Hotelvoucher ausgeben, weil man bei Wetterstorno keinen Anspruch hätte. (Was schlichtweg eine Lüge ist). Schriftlich wollte sie mir die Aussage auch nicht bestätigen.
So nun habe ich mir kurz die Mühe gemacht, eine der offene Kundenbefragen zu "screenshoten", für alle, die das noch nicht kennen hier einige der Fragen:
#1
#2
#3 (hier lässt sich gegen beliebige andere Arlinke ranken)
#4 (den genauen Defekt kann man nicht angeben)
#5 (hier kann man seine "Besondere Anliegen/Unregelmäßigkeiten" auswählen)
#6 (sicher das was die meisten Paxe derzeit stört)
#7 (die Antworten liest sich bestimmt niemand durch und clustert sie etc.)
Wenn jetzt die Bewertung dieses Ereignisses ist "dem Kunden wurde geholfen", zeigt das recht deutlich auf, warum nichts passiert. Im Gegenteil: Solange es so gut funktioniert wie wir gerade gemessen haben, besteht noch Einsparpotential....
Für manche scheint die Aussage “es ist keine Service-Wüste” gleichbedeutend mit “es ist alles super” zu sein. Dem ist natürlich nicht so. Genau genommen ist das grundsätzliche Vorhandensein eines Service die Voraussetzung dafür, dass er auch sehr schlecht erbracht werden kann. Ein nicht vorhandener Service wird dagegen gar nicht erbracht und kann daher auch nicht schlecht erbracht werden.
Dass der Kunde bei einer Reihe von Kontakten mit Ansprechpartnern “alleine gelassen” wurde, könnte man nun auch diskutieren, muss man aber nicht.
Ich kann dem konstruktiv veranlagten und auf Besserung hoffenden Floristen nur ans Herz legen, bei gegenüber LHG-Ansprechpartnern geäußerter Kritik möglichst sachlich zu sein. Der Beitrag #3.895 wird - wenn überhaupt - von einem LHG-Manager exakt bis zum Wort “Servicewüste” gelesen und dann geht er direkt in die Ablage P. Das mag nicht jeder verstehen und auch nicht jeder gut finden, es ist aber so. Wer daran zweifelt, der soll sich mal in die Nähe eines Service-Counters begeben. Da kann man regelmäßig miterleben, wie der MA (m/w/d) aufgrund bestimmter Wörter und Formulieren die Schotten dicht macht.
Für manche scheint die Aussage “es ist keine Service-Wüste” gleichbedeutend mit “es ist alles super” zu sein. Dem ist natürlich nicht so. Genau genommen ist das grundsätzliche Vorhandensein eines Service die Voraussetzung dafür, dass er auch sehr schlecht erbracht werden kann. Ein nicht vorhandener Service wird dagegen gar nicht erbracht und kann daher auch nicht schlecht erbracht werden.
Och, den Spaß mach ich mir (musst auch nicht antworten).
Analogie:
Taxi gerufen. Taxifahrer kommt, schaut Dich an, und fährt wieder weg. Jetzt rufst Du bei der Taxizentrale an, die empfiehlt Dir beim ersten Anruf, doch die Bahn zu nehmen und beim zweiten (andere Dame), zum Taxistand zu laufen und doch mal den ersten Fahrer dort mit ihr zu verbinden. Der nimmt Dich dann mit.
Nur ein Beispiel, aber natürlich wurde Kunde dort erstmal "allein gelassen" - im wahrsten Sinne des Wortes. Entsprechend sehe ich das hier.
Ich kann dem konstruktiv veranlagten und auf Besserung hoffenden Floristen nur ans Herz legen, bei gegenüber LHG-Ansprechpartnern geäußerter Kritik möglichst sachlich zu sein. Der Beitrag #3.895 wird - wenn überhaupt - von einem LHG-Manager exakt bis zum Wort “Servicewüste” gelesen und dann geht er direkt in die Ablage P. Das mag nicht jeder verstehen und auch nicht jeder gut finden, es ist aber so. Wer daran zweifelt, der soll sich mal in die Nähe eines Service-Counters begeben. Da kann man regelmäßig miterleben, wie der MA (m/w/d) aufgrund bestimmter Wörter und Formulieren die Schotten dicht macht.
Ich fürchte, Du hast recht, das kann aber nicht dazu führen, dass Probleme nur noch mit Euphemismen bezeichnet werden dürfen. IMHO sollte das genau auch der Anspruch zumindest eines Managers sein, hier nicht beleidigt zu reagieren sondern den wichtigen Kern der Beschwerde herauszuarbeiten. "Ich mag den Kunden nicht, deswegen ignoriere ich sein Anliegen" ist albern und unprofessionell. Ich kenne Unternehmen, die sich von genau solchen Mitarbeiter (auch auf Managementlevel) wegen solchen Verhaltens getrennt haben. Und diese Unternehmen sind nicht unerfolgreich....Mitarbeiterschulungen können hier auch helfen, man kann sie ja nicht alle rauswerfen.
Wenn LH Probleme ignoriert, weil dem Manager das Wording nicht passt, wird sich das auch weiterhin in der Kundenzufriedenheit und letztendlich in den erzielbaren Preisen und Umsätzen zeigen. Kundenvertrauen wiederzugewinnen ist sauteuer, wenn es erstmal weg ist.
Ich fürchte, Du hast recht, das kann aber nicht dazu führen, dass Probleme nur noch mit Euphemismen bezeichnet werden dürfen. IMHO sollte das genau auch der Anspruch zumindest eines Managers sein, hier nicht beleidigt zu reagieren sondern den wichtigen Kern der Beschwerde herauszuarbeiten. "Ich mag den Kunden nicht, deswegen ignoriere ich sein Anliegen" ist albern und unprofessionell. Ich kenne Unternehmen, die sich von genau solchen Mitarbeiter (auch auf Managementlevel) wegen solchen Verhaltens getrennt haben. Und diese Unternehmen sind nicht unerfolgreich....Mitarbeiterschulungen können hier auch helfen, man kann sie ja nicht alle rauswerfen.
Wenn LH Probleme ignoriert, weil dem Manager das Wording nicht passt, wird sich das auch weiterhin in der Kundenzufriedenheit und letztendlich in den erzielbaren Preisen und Umsätzen zeigen. Kundenvertrauen wiederzugewinnen ist sauteuer, wenn es erstmal weg ist.
Kann sein, muss aber nicht. Die LHG schafft es regelmäßig ganz gut, Defizite im Kundenservice durch Stärken z.B. bei M&A etc. auszugleichen. Und es wechseln ja auch gleichermaßen mit anderen Airlines Unzufriedene zur LHG. Es ist ja nicht so, dass überall woanders die Service-Kompetenz überschwappt.
Ich kenne keinen Konzern, wo solche MA nicht die Mehrheit bilden.
Und das Argument “man kann sie ja nicht alle rauswerfen” scheint an manchen Stellen zunehmend Gewicht zu bekommen.
Kann sein, muss aber nicht. Die LHG schafft es regelmäßig ganz gut, Defizite im Kundenservice durch Stärken z.B. bei M&A etc. auszugleichen. Und es wechseln ja auch gleichermaßen mit anderen Airlines Unzufriedene zur LHG. Es ist ja nicht so, dass überall woanders die Service-Kompetenz überschwappt.
Defizite im Kundenservice mit Mergers&Acq ausgleichen?
Wieviele wechseln denn und sicher aufgrund Unzufriedenheit? Wenn sich nach der Pandemie nicht alles komplett anders verhält dann ist die Preissensibilität immer noch Prio 1, dann Slots und auf den hinteren Plätzen Servicequalität
Selbst wenn: Wie lange soll das denn noch gutgehen? Wie viele Airlines kann LH denn realistischerweise noch aufkaufen? Strategisch interessant ist TAP, evtl. noch SAS, Aegan und LOT, und irgendwann ist Europa dann aufgeteilt. ...sollen sie Ryanair, Wizz oder Easyjet kaufen? Air Albania? Dann ist doch bei den Systemen erst recht der Teufel los. Gerade bei den Prozessen ist die Integration offensichtlich nicht trivial und schafft neue Probleme, und damit Unzufriedenheiten.
Ja, die LH sitzt in Köln, und "et hätt noch immer jot jejange". Würde ich aber mittelfristig nicht drauf wetten (hab aber mit Köln auch nix am Hut). Irgendwann müssen sie sich den Problemen stellen, und immer nur neues Spielzeug funktioniert nur begrenzt. Leider wird das wohl erst mit dem nächsten Management so passieren...
Wieviele wechseln denn und sicher aufgrund Unzufriedenheit? Wenn sich nach der Pandemie nicht alles komplett anders verhält dann ist die Preissensibilität immer noch Prio 1, dann Slots und auf den hinteren Plätzen Servicequalität
Jetzt kommen wir wieder in den LH-Strategiethread. Imho ist das zu kurz gedacht.
Preissensibilität: Wenn Ryanair & co. die Maschinen, die sie gerade kaufen, auch alle fliegen wollen, wird der Himmel in Deutschland ziemlich voll. Nach Asien wird es auch wieder Überkapazitäten geben. Wenn LH da mithalten will, verdienen sie kein Geld. Wissen sie auch. Wenn LH Geld verdienen will, sind die Preisbewussten nicht die erste Zielgruppe. Mit denen kannst Du den Flieger füllen, um die Kosten zu reduzieren, aber Geld verdienst Du mit den Kunden, die andere Prioritäten haben.
Slots: Ich nenne das mal Netzwerk. Alleinstellungsmerkmal in Europa, aber: siehe zu Billigfliegern oben. Und der Mehrwert des Netzwerks ist eben auch (nicht nur) die Möglichkeit, Unregelmäßigkeiten im Betrieb zu begegnen ("Der Flieger geht nicht, aber in einer Stunde geht der nächste"). Das muss ich aber auch ermöglichen, und das sind Prozesse. Wenn LH hier nicht liefert, müssen sie (wenn Deine These stimmt) über den Preis verkaufen...
Servicequalität: Wenige kaufen nach Servicequalität, aber viele (gerade die Vielkäufer) kaufen nicht bei grottiger Servicequalität. Wenn Du zweimal ohne Hotel in Frankfurt übernachten musstest, fliegst Du das nächste mal über Paris. Früher ist man nicht Ryanair geflogen, heute fliegt man nicht PIA, und morgen LH (geht schon los). Unterschätze nicht, wie viel Möglichkeiten zum Veto auch Businessflieger haben.
Selbst wenn: Wie lange soll das denn noch gutgehen? Wie viele Airlines kann LH denn realistischerweise noch aufkaufen? Strategisch interessant ist TAP, evtl. noch SAS, Aegan und LOT, und irgendwann ist Europa dann aufgeteilt. ...sollen sie Ryanair, Wizz oder Easyjet kaufen? Air Albania? Dann ist doch bei den Systemen erst recht der Teufel los. Gerade bei den Prozessen ist die Integration offensichtlich nicht trivial und schafft neue Probleme, und damit Unzufriedenheiten.
Ja, die LH sitzt in Köln, und "et hätt noch immer jot jejange". Würde ich aber mittelfristig nicht drauf wetten (hab aber mit Köln auch nix am Hut). Irgendwann müssen sie sich den Problemen stellen, und immer nur neues Spielzeug funktioniert nur begrenzt. Leider wird das wohl erst mit dem nächsten Management so passieren...
Wie gesagt, solange sie preiskompetitiv fliegen (was sie qua Wettbewerb müssen und tun) und ihre innerdeutschen Slots (plus die in ZRH, VIE und BRU) halten (dürfen) wird es immer so weiter und weiter gehen.
Wie viele Airlines kann LH denn realistischerweise noch aufkaufen? Strategisch interessant ist TAP, evtl. noch SAS, Aegan und LOT, und irgendwann ist Europa dann aufgeteilt
Ich denke nicht, dass LOT in absehbarer Zeit zum Verkauf stehen wird. Das ganze Setup, was man sich dort mit dem CPK bastelt, passt nicht dazu, in zweiter oder dritter Reihe in der LHG zu stehen. Generell ist die Frage, wie man sich strategisch in Europa positionieren will. Hubs stärken und EW nur zur Abdichtung gegen unerwünschte Konkurrenz, oder mehr P2P mit EW? Ich sehe auch Argumente für Variante 2.
Preissensibilität: Wenn Ryanair & co. die Maschinen, die sie gerade kaufen, auch alle fliegen wollen, wird der Himmel in Deutschland ziemlich voll. Nach Asien wird es auch wieder Überkapazitäten geben. Wenn LH da mithalten will, verdienen sie kein Geld. Wissen sie auch. Wenn LH Geld verdienen will, sind die Preisbewussten nicht die erste Zielgruppe. Mit denen kannst Du den Flieger füllen, um die Kosten zu reduzieren, aber Geld verdienst Du mit den Kunden, die andere Prioritäten haben.
Strategien können sich ändern. Auf Kurzstrecke arbeitet man an einer Reduzierung der Kosten, um konkurrenzfähig zu bleiben. Ich denke auch nicht, dass das Gros der Kont-Pax darauf wert legt, auf ihrem Ecoflug ein Menü serviert zu bekommen. Da wird man vielleicht in Richtung einer Diversifizierung arbeiten, die man ja jetzt mit 4Y bereits beginnt. LPA bekommt ein free meal, MAD nicht. Zum Beispiel.
Langstrecke wird vielleicht wieder mehr Service bekommen. Hier sehe ich diesen Aspekt stärker als auf Kurzstrecke. Zumindest meine persönliche Befindlichkeit ist das. Auf DUS-MUC reicht mir das kleine Wasser (5,99 gespart), die Schokolade ist ein nettes Goodie, auf ner Langstrecke stehe ich schon auf ein wenig mehr Bespaßung.
Den Bling-Bling-Luxus der ME3 wird LH nicht mitgehen, und das brauchen sie auch nicht. Erstens spricht diese Art von Produkt eine andere Art von Verbraucher an, und zweitens wäre dies auch völlig konträr zur Marke. LH ist eine dezente, keine gigantische Marke im Sinne von "schneller, höher, weiter".
Jetzt kommen wir wieder in den LH-Strategiethread. Imho ist das zu kurz gedacht.
Preissensibilität: Wenn Ryanair & co. die Maschinen, die sie gerade kaufen, auch alle fliegen wollen, wird der Himmel in Deutschland ziemlich voll. Nach Asien wird es auch wieder Überkapazitäten geben. Wenn LH da mithalten will, verdienen sie kein Geld. Wissen sie auch. Wenn LH Geld verdienen will, sind die Preisbewussten nicht die erste Zielgruppe. Mit denen kannst Du den Flieger füllen, um die Kosten zu reduzieren, aber Geld verdienst Du mit den Kunden, die andere Prioritäten haben.
Slots: Ich nenne das mal Netzwerk. Alleinstellungsmerkmal in Europa, aber: siehe zu Billigfliegern oben. Und der Mehrwert des Netzwerks ist eben auch (nicht nur) die Möglichkeit, Unregelmäßigkeiten im Betrieb zu begegnen ("Der Flieger geht nicht, aber in einer Stunde geht der nächste"). Das muss ich aber auch ermöglichen, und das sind Prozesse. Wenn LH hier nicht liefert, müssen sie (wenn Deine These stimmt) über den Preis verkaufen...
Servicequalität: Wenige kaufen nach Servicequalität, aber viele (gerade die Vielkäufer) kaufen nicht bei grottiger Servicequalität. Wenn Du zweimal ohne Hotel in Frankfurt übernachten musstest, fliegst Du das nächste mal über Paris. Früher ist man nicht Ryanair geflogen, heute fliegt man nicht PIA, und morgen LH (geht schon los). Unterschätze nicht, wie viel Möglichkeiten zum Veto auch Businessflieger haben.
ups, jetzt doppeln wird uns, sorry für ggf. Doppelpost
Revenue: wo will FR die Slots bekommen? Die Flieger im Sommer waren proppenvoll, klar, das kann der Post-Pandemie-Effekt sein aber Schweinchen Schlau wird auch in den nächsten Hundert Jahren bei "unserer deutschen Lufthansa" buchen ebenso wie wir in CH weiter stolz auf den Staatscarrier sind, auch wenn's den Gummihälsen gehört.
Slots: ja aber bei den FRs der Welt geht doch nicht jede Stunde ein Flieger raus, oder wie ist das gemeint? Welche Dest. werden denn mehrmals am Tag im Shuttle bedient?
Service: Du bist doch auch schon lange dabei, wann hat man sich, haben wir uns nicht darüber beschwert? Ernsthaft, ich glaube da ist (leider) noch Luft nach unten bevor sich substantiell etwas verbessert.
Dem Kunden wurde 1. sehr langsam geholfen, 2. nur auf Drängen von ihm und Hinterfragen der Aussagen der Mitarbeiter (oder ist es jetzt Aufgabe des Kunden, die Aussagen der LH-Ansprechpartner auf Richtigkeit zu überprüfen?), und 3. nur mit massivem Zutun seinerseits, was man auch sicherlich nicht vom Kunden erwarten kann (und eigentlich schon gar nicht kostenlos, denn der Mitinsasse hat hier de facto den Job von LH gemacht).
Wenn jetzt die Bewertung dieses Ereignisses ist "dem Kunden wurde geholfen", zeigt das recht deutlich auf, warum nichts passiert. Im Gegenteil: Solange es so gut funktioniert wie wir gerade gemessen haben, besteht noch Einsparpotential....
Das ist genau das Problem. Der einzelne "Touchpoint" funktioniert vielleicht meistens irgendwie einigermaßen, weil er zudem noch regelmäßig vom Kunden repariert wird. Wiederholbarkeit wird zum Glücksfall. Der kumulative Effekt über die gesamte "Journey" - die man sowohl auf eine Reise als auch auf den Kundenlebenszyklus beziehen kann - wird aber negativ. Das misst der olle Fragebogen von Kantar übrigens gar nicht.
Die zugrunde liegenden, häufig vermeidbaren Probleme werden folgerichtig auch nicht angegangen. Das geht ja schon bei den einfachsten operativen Dingen los - warum muss ich z.B. immer noch anrufen, um einen Prämienflug umzubuchen oder auch ganz sicherzugehen was Verfügbarkeiten angeht? Warum brauche ich zusätzlich zur LH-App noch die von LX oder SN, um Passagierdetails hinzuzufügen? Warum kann ich plötzlich keine Sitzplätze in der Buchungsübersicht von M&M mehr auswählen? Und mit diesem Kleinkram wird dann auch noch die Hotline überschwemmt.
Ich denke nicht, dass LOT in absehbarer Zeit zum Verkauf stehen wird. Das ganze Setup, was man sich dort mit dem CPK bastelt, passt nicht dazu, in zweiter oder dritter Reihe in der LHG zu stehen. Generell ist die Frage, wie man sich strategisch in Europa positionieren will. Hubs stärken und EW nur zur Abdichtung gegen unerwünschte Konkurrenz, oder mehr P2P mit EW? Ich sehe auch Argumente für Variante 2.
Strategien können sich ändern. Auf Kurzstrecke arbeitet man an einer Reduzierung der Kosten, um konkurrenzfähig zu bleiben. Ich denke auch nicht, dass das Gros der Kont-Pax darauf wert legt, auf ihrem Ecoflug ein Menü serviert zu bekommen. Da wird man vielleicht in Richtung einer Diversifizierung arbeiten, die man ja jetzt mit 4Y bereits beginnt. LPA bekommt ein free meal, MAD nicht. Zum Beispiel.
Langstrecke wird vielleicht wieder mehr Service bekommen. Hier sehe ich diesen Aspekt stärker als auf Kurzstrecke. Zumindest meine persönliche Befindlichkeit ist das. Auf DUS-MUC reicht mir das kleine Wasser (5,99 gespart), die Schokolade ist ein nettes Goodie, auf ner Langstrecke stehe ich schon auf ein wenig mehr Bespaßung.
Den Bling-Bling-Luxus der ME3 wird LH nicht mitgehen, und das brauchen sie auch nicht. Erstens spricht diese Art von Produkt eine andere Art von Verbraucher an, und zweitens wäre dies auch völlig konträr zur Marke. LH ist eine dezente, keine gigantische Marke im Sinne von "schneller, höher, weiter".
Defizite im Kundenservice mit Mergers&Acq ausgleichen?
Wieviele wechseln denn und sicher aufgrund Unzufriedenheit? Wenn sich nach der Pandemie nicht alles komplett anders verhält dann ist die Preissensibilität immer noch Prio 1, dann Slots und auf den hinteren Plätzen Servicequalität
Selbst wenn: Wie lange soll das denn noch gutgehen? Wie viele Airlines kann LH denn realistischerweise noch aufkaufen? Strategisch interessant ist TAP, evtl. noch SAS, Aegan und LOT, und irgendwann ist Europa dann aufgeteilt. ...sollen sie Ryanair, Wizz oder Easyjet kaufen? Air Albania? Dann ist doch bei den Systemen erst recht der Teufel los. Gerade bei den Prozessen ist die Integration offensichtlich nicht trivial und schafft neue Probleme, und damit Unzufriedenheiten.
Ja, die LH sitzt in Köln, und "et hätt noch immer jot jejange". Würde ich aber mittelfristig nicht drauf wetten (hab aber mit Köln auch nix am Hut). Irgendwann müssen sie sich den Problemen stellen, und immer nur neues Spielzeug funktioniert nur begrenzt. Leider wird das wohl erst mit dem nächsten Management so passieren...
Da verstehe ich den Zusammenhang nicht. Wozu muss man regelmäßig oder alles aufkaufen?
Deine Hoffnung auf das nächste Management bei der DLH kann ich ebenfalls nicht nachvollziehen. Als ob die Vorgänger Service-Meister gewesen wären, so dass man das aktuelle Management als Ausrutscher ansehen könnte. Worauf beruht diese Sicht?
Die Stärken beim M&A habe ich vorrangig beim Erwerb anderer Airlines wahrgenommen. Wenn man keine mehr kauft, werden auch diese Stärken nicht mehr zur Geltung kommen.
Wenn Du Verkaufen von Unternehmensteilen meinst, s.u., es gilt aber das gleiche (auch das ist irgendwann alles weg).
Deine Hoffnung auf das nächste Management bei der DLH kann ich ebenfalls nicht nachvollziehen. Als ob die Vorgänger Service-Meister gewesen wären, so dass man das aktuelle Management als Ausrutscher ansehen könnte. Worauf beruht diese Sicht?
Darauf, dass das derzeitige Management (die Berater?) darauf setzt, alles abzustoßen, was nicht absolutes Kerngeschäft ist und einen Wert hat (lies: funktioniert), bspw. Catering und IT, und diese Leistungen dann regelmäßig billig(er) und qualitativ schlechter eingekauft werden, was imho massiv zu den erwähnten Problemen beiträgt. Geht los bei Apps und Textbausteinen aus Indien (überspitzt formuliert) und weiter bei Personal an Außenstationen, die weder Wissen über noch Interesse an LH-Regeln und -prozessen haben, erst recht nicht an Kundenzufriedenheit.
Erfahrungsgemäß kommt bei den Beratern regelmäßig, wenn der Foliensatz "Wir müssen alles outsourcen" genug verkauft ist, der Foliensatz "wir müssen alles integrieren" aus der Schublade. Das sollte idealerweise zu einer Stärkung dieser jetzt (imho) kaputten Prozesse führen. Diesen Strategie- (oder Berater-?)-wechsel traue ich Spohr & Co aber nicht zu. Die nächsten haben da mehr Freiheiten...
Wie gesagt, solange sie preiskompetitiv fliegen (was sie qua Wettbewerb müssen und tun) und ihre innerdeutschen Slots (plus die in ZRH, VIE und BRU) halten (dürfen) wird es immer so weiter und weiter gehen.
Wenn die Billigflieger kommen (und das werden sie, irgendwo müssen die Flieger ja hin), wird LH nicht mehr preiskompetitiv fliegen können, wenn Sie Geld verdienen wollen.
Ernsthafte Frage: Gibt es deutsche Airports, die keine Slots mehr frei haben?
Die Stärken beim M&A habe ich vorrangig beim Erwerb anderer Airlines wahrgenommen. Wenn man keine mehr kauft, werden auch diese Stärken nicht mehr zur Geltung kommen.
Wenn Du Verkaufen von Unternehmensteilen meinst, s.u., es gilt aber das gleiche (auch das ist irgendwann alles weg).
Darauf, dass das derzeitige Management (die Berater?) darauf setzt, alles abzustoßen, was nicht absolutes Kerngeschäft ist und einen Wert hat (lies: funktioniert), bspw. Catering und IT, und diese Leistungen dann regelmäßig billig(er) und qualitativ schlechter eingekauft werden, was imho massiv zu den erwähnten Problemen beiträgt. Geht los bei Apps und Textbausteinen aus Indien (überspitzt formuliert) und weiter bei Personal an Außenstationen, die weder Wissen über noch Interesse an LH-Regeln und -prozessen haben, erst recht nicht an Kundenzufriedenheit.
Erfahrungsgemäß kommt bei den Beratern regelmäßig, wenn der Foliensatz "Wir müssen alles outsourcen" genug verkauft ist, der Foliensatz "wir müssen alles integrieren" aus der Schublade. Das sollte idealerweise zu einer Stärkung dieser jetzt (imho) kaputten Prozesse führen. Diesen Strategie- (oder Berater-?)-wechsel traue ich Spohr & Co aber nicht zu. Die nächsten haben da mehr Freiheiten...
Beitrag automatisch zusammengeführt:
Wenn die Billigflieger kommen (und das werden sie, irgendwo müssen die Flieger ja hin), wird LH nicht mehr preiskompetitiv fliegen können, wenn Sie Geld verdienen wollen.
Ernsthafte Frage: Gibt es deutsche Airports, die keine Slots mehr frei haben?
Hast recht, gibt noch Slots und sogar Flughäfen die re-aktiviert werden können, zB MHG. Aber das ist auch schon ewig so und die attaktiveren Slots hat die LH. Da war ja auch noch DER Glücksgriff als AB Hops ging
Die Stärken beim M&A habe ich vorrangig beim Erwerb anderer Airlines wahrgenommen. Wenn man keine mehr kauft, werden auch diese Stärken nicht mehr zur Geltung kommen.
Mit M&A meine ich, dass es die DLH gut verstanden hat, sein Geschäft durch Zukäufe auszubauen und erfolgreicher zu machen. Dazu zählen die economy-of-scale-Effekte und die höheren Service-Standards bei gekauften Marken.
Darauf, dass das derzeitige Management (die Berater?) darauf setzt, alles abzustoßen, was nicht absolutes Kerngeschäft ist und einen Wert hat (lies: funktioniert), bspw. Catering und IT, und diese Leistungen dann regelmäßig billig(er) und qualitativ schlechter eingekauft werden, was imho massiv zu den erwähnten Problemen beiträgt. Geht los bei Apps und Textbausteinen aus Indien (überspitzt formuliert) und weiter bei Personal an Außenstationen, die weder Wissen über noch Interesse an LH-Regeln und -prozessen haben, erst recht nicht an Kundenzufriedenheit.
Die LH-IT war schon immer schlecht, egal die die Unternehmensstrategie aussah. Das hat nichts mit Out- oder Insourcing zu tun. Es scheint ein IT-Fluch über der LHG zu liegen.
Erfahrungsgemäß kommt bei den Beratern regelmäßig, wenn der Foliensatz "Wir müssen alles outsourcen" genug verkauft ist, der Foliensatz "wir müssen alles integrieren" aus der Schublade. Das sollte idealerweise zu einer Stärkung dieser jetzt (imho) kaputten Prozesse führen. Diesen Strategie- (oder Berater-?)-wechsel traue ich Spohr & Co aber nicht zu. Die nächsten haben da mehr Freiheiten...
Mit M&A meine ich, dass es die DLH gut verstanden hat, sein Geschäft durch Zukäufe auszubauen und erfolgreicher zu machen. Dazu zählen die economy-of-scale-Effekte und die höheren Service-Standards bei gekauften Marken.
